企業團隊職能部門關鍵崗位績效考評新方法

作者: 發布時間:2019/3/29 17:11:50 瀏覽次數:

   企業職能部門關鍵崗位績效考評,光有KPI指標就夠了嗎;其中,發展能力類職能目標性指標要不要有?它們如何確定有效制定?與KPI指標是什么有效關系?它們都只是人力資源部門或者企管部門的事情嗎,它們在推行過程中;有哪些問題與難點呢?比如;推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;跨出不同目標定位與不同績效指標創新,所遇到的目標沖突干擾的再修正。不同目標定位是怎么一回事?

    一,職能部門績效該如何考核與評價;運用事實業績評價,還是運用綜合能力評價;

    大家都覺得,業務部門的KPI指標,如業績考評,相對而言,比較量化,但是,職能部門很難找一些量化的指標,及時找到了,指標的可控性也很差。在很多企業里面,經??吹礁黜椌C合能力;分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力等項,這類發展能力指標考核職能部門及管理人員,往往就顯得不很清晰,而且,它們經常又與崗位工作職能與工作目標,雖然有著很強的聯系,但它們又完全是性質不同的兩類指標,誰也替代不了誰,如果這樣考核,那么運氣的成分就很大了,和努力程度關聯性不大,那么,職能部門的KPI改如何操作?要不要把發展能力類指標轉化成創新職能的內含,從而彌補各項綜合能力等指標的模糊性,又補充了純量化指標的機械死板過于硬目標性。


很多的做法卻把目標、任務當手段,為了“見績效”,就給各職能部門定指標,或是較盲目的制定各項綜合能力指標考核;現代創新部門職能中的有了確切而具體的發展能力項;比如;1,市場銷售部;策略執行力;分析運用力;配合支持力;2,客戶服務部,策略執行力;分析運用力;配合支持力;3,采購物流部,策略執行力;分析運用力;配合支持力;4,研發設計部;策略執行力;分析運用力;配合支持力;不同的企業與業務發展戰略;不同的組織結構職能特征;不同的運營體系功能與各項流程特點;不同的職能部門的制度設計;


    二,  超越SMART目標法則,破壞性創新目標指標;職能部門關鍵崗位高績效考評;

    怎樣的創新績效職能指標更有用;職能部門績效該如何考核與評價;

    1,目標的制定,僅有可度量性,是不夠的。忽略了潛在不易可度量的更優因素目標,可度量性向著可量值化評價轉變。也是可行的。這樣,實際工作目標的職能目標,就有了創新提升品值的意義。這既不叫拔高也不為脫離具象。創新職能指標,有很強勁的可操作依據評價性。

    2,從而形成的相對明確性,不再僅僅是一對一的單元狹隘相關,而是一對多或多對多大視野精準相關,并不模糊。。能更好的既有原則又有靈活適用面的評判衡量特性。并不是盲目的質化。

    3,人們過于實際看量化目標。把它們量化后往往是庸俗化的,是急功近利目標。導致了只追求結果。以及一系列相應的硬性指標設置,嚴重忽視過程質量,以及背后的品質提升

    4,創新品值目標的綜合特性;更注重可實現性,兼容著富于實用高效的難易度。

    5,單一目標觀的時效性,就夠了嗎,就能適應復雜的事物情況嗎,有沒有另一種一刀切的機械死板套用性。同時,多目標的出現,會不會彼此干擾打架,影響時效性,有用的慢工出細活,對遠景目標是怎樣的價值,是不是另一種時效性,時效性被偏狹的理解為執行效率,這樣就必定好嗎。


    三,  怎樣的創新績效職能指標更有用;更能促使發展提升轉型期,部門工作目標成長空間擴展;

    很多企業管理者,覺得績效管理很重要,不搞不行,但是,操作起來,又覺得效果不理想。如何做績效才更好?這個問題很復雜,影響績效的效果的因素,也是多方面的。但是,如果僅限于硬指標類就夠了嗎;顯然不行,尤其是企業信息化或是組織結構轉型,部門職能和工作目標都需要最大效益的適應要求。光講效率不行了。比如采購物流部門考核,物料價格合理性;采購物料質量合格率;采購物料及時率;異常問題處理及時性、協調速度和效果;

    與此同時,要不要以如下創新該部門職能指標,來體現工作目標的發展提升轉型期的成長空間;比如,新材料及各類特性信息采集敏感度;對各類新品種性價比高值性掌握度。關鍵合作伙伴關系值;戰略采購管理比值率;品種配比采購策略比值率;

    又比如客服部門,也是這樣的情形;可量化的指標有;客戶投訴解決速度;客戶投訴解決滿意率,客戶意見反饋及時率,各類重要信息文件存檔備案率;問題跟進時效率等;可不可通過客戶滿意度;客戶回訪率;大客戶回訪次數;增強與客戶的感情聯絡,及時告知的各新服務項特征,及新活動。了解客戶的新需求,進一步提煉該部門崗位職責中,某些可挖掘發展提升轉型值化項指標:如服務品質體驗類。服務品質模式特性,特色環服務境,專項服務活動。服務配套特點。體驗類客戶全專項滿意度;活動類全專項客戶滿意度;如特別會員行權制。


    四,高績效指標運營管理體系的品值再造性設計;

    完全跳出了傳統量化硬指標“單純務實業績評價性考核”的局限性,以轉變職能為核心提升品質觀。著力提升硬指標背后,可發掘體現創新職能的潛在特性品質。同時,又有力的兼顧并更新了實際工作業績指標的可量值化考評性。著重突出了企業商業模式與盈利模式創新運用效果;業務模式創新運用效果;各類專項流程效率比值度;各業務轉型升級優值度;各業務強化創值優勢度;品牌戰略規劃優勢度;服務品質模式創新戰略規劃;關鍵部門目標與職能(責)和關鍵崗位職能(責)創新指標績效測評等十幾個方面,體現了一個“品質的價值高績效”的大概念。異相關跨項目范圍更深、更廣、不同要素更系統協同協異,通過對企業績效管理體系進行“全方位特細項診斷提升式”的測評(考評),旨在發現企業當前最迫切、最需要精細改進的地方,進而使企業不斷追求全方位品值。


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